鲜生活肖欣：好邻居价值被严重低估，改造不是简单换个门头

第 91 期

把好邻居改造成样板间并伺机向全国推广，是鲜生活对这笔投资最大的期许。

文 | 杨亚飞 

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读：

1.为什么鲜生活要给社区便利店接入生鲜业务？

2.生鲜选品与团队磨合问题，鲜生活是怎么考虑的？

3.为什么说线上零售市场目前是“买方市场”？

历史背景和现实机遇，共同促成了好邻居收购案。

4个月前，作价8400万美元，摩根斯坦利将好邻居让与由鲜生活、绿城物业、易果共同成立的合资公司China CVS。收购完成后，鲜生活占股50%，绿城物业占股35%，易果占股15%。

以“便利+生鲜”为共识，这家北京规模最大的便利店品牌，自此一脚踏入“生鲜圈”。

谈及并购的动机，鲜生活创始人兼CEO肖欣对《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）总结为三个原因：第一，原控股股东属于PE机构，有退出和股权受让要求；第二，好邻居丰富的便利店网络价值被严重低估；第三，也是最重要的一点，北京市场具有标志性和行业领导意义，容易树立行业标杆，便于后续对外输出“便利+生鲜”能力。

鲜生活创始人兼CEO肖欣

时隔两个月之后，首家改造后的门店——好邻居会员店（农科院店）正式揭晓，《零售老板内参》曾一探究竟（详见：主打3公里生活圈，线上日销最高超600单，好邻居试水“便利+生鲜”会员店）。而据鲜生活提供的最新数据显示，目前，其已完成60余家好邻居会员店改造，线上生鲜销售占比达70%，单店平均日销售额超3万元，农科院店也实现了单店销量350%的增长。

但在肖欣看来 41 36455 41 14940 0 0 3630 0 0:00:10 0:00:04 0:00:06 3630，这只是一个开始。鲜生活在整合多方资源之后，对于社区便利店的未来，有更多想法和野心。日前，在鲜生活总部，《零售老板内参》就“便利+生鲜”模式的优劣、社区便利店特点以及线上线下融合等问题，对肖欣进行了独家访谈。

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为什么要给社区便利店加上生鲜？

肖欣认为，首先这是一个便利店概念被滥用的年代。国际上对于便利店有严格的定义，通过现代化连锁管理标准，搭建自有的后台运营逻辑，来对门店进行SKU级的管理，全自营销售给C端。7-ELEVEn、全家、罗森等三大日系便利店是集大成者，照搬、模仿者众多。

但在他看来，很多本土便利店只学到了形，没学到神。“能被定义为便利店的品牌其实并不多，大部分都是批发商（角色），是一堆夫妻老婆店的集合加上批发业务。”

不管怎样，规模较大的诸如苏果、快客、好邻居、美宜佳等一大批便利店品牌，已在国内区域市场与前者展开激烈竞争。由于地理位置、区域文化、市场环境等明显差异，国内便利店终端模式有着丰富的展现形式。

在新零售热的当下，便利店品牌纷纷主动出击寻求新的变化。而鲜生活要做的，则是为以社区型便利店为主的好邻居，找到一条新出路。

说起来容易，但并不好做。肖欣表示，与商圈型便利店相比，社区便利店主要难度在于两点：首先，社区便利店客流低；大抵仅为商圈便利店一半；第二，需求品类、场景不一样，核心产品在社区便利店没有任何优势；商圈便利店盒饭和鲜食占到30%~40%的SKU，为门店贡献60%~70%的毛利，而由于外卖市场高度成熟和活跃，社区店做盒饭，根本没有机会存活。

既然商圈型便利店最擅长的盒饭和鲜食在社区没有对应场景，那么，在肖欣看来，社区型便利店与生鲜供应链的融合实属必然。

一方面，相比集中型分布的商圈便利店，社区场景布局分散，多为“摊大饼”，市场可供选择的点位更多；再者，便利蜂、邻家等便利店新入场者，落地多首选商圈，导致该类型便利店租金被炒得很高，市场本身并不健康。其三，同一款产品，在商圈、社区门店的价格并没有严格区分，房屋租金得不到补偿。

“随着国内小家庭消费比例和他们对于便利店的需求的大幅攀升，在社区小客流找到存活价值，可复制性要比商圈型大的多。”肖欣对此深信不疑。

此外，社区便利店圈子相对封闭，讲究人情和定制化服务，区域性便利店和夫妻老婆店能站稳下来，与此离不开关系。对此缺乏认知的大品牌，进社区时，很容易出现水土不服的现象。这也为社区场景留下了一些机会。好邻居的逻辑则是，拿出更有效率的便利店运营模型和社区服务模型，对SKU进行颠覆性的调整，去做出更符合社区的形式。

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线上线下的融合之路

目前，好邻居的改造还在持续进行。据悉，2018年好邻居计划在北京新开150家，杭州扩到100家，并且目前，其已在西安、重庆、武汉等多城市开展业务。

具体思路是，先开样板店，然后区域内找最好的品牌，以控股、参股、战略合作等形式，进行合作门店升级和改造，将好邻居会员店“便利+生鲜”模式对外输出，从而搭建出一个完整的便利店零售网络。

肖欣强调，改造并非简单换个门头，而是由内而外，从门店设计到上线无人收银、人脸识别、消费品跟踪等科技感产品，来实现整个线下零售数字化。

数字化为流量变现带来了丰富的想象空间，也有利于新品推广和研发，对于被赋能的企业来说，相当于打开了线上增量市场。

但线上线下磨合并非易事，无论是大平台还是小品牌，概莫能外。好邻居的背后有多家股东，作为控股的第一大股东，有两个问题是鲜生活无法回避的，那就是选品策略与团队磨合。

拿选品来说，接入生鲜供应链以后，商品组合、店面设计、运力等面临新的挑战，如何在效率与成本之间寻找一种平衡，是管理层需要迈过的一道坎。最直接的表现就是选品成功与否。

肖欣向《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）表示，生鲜商品的选择，取决于两个方面：其一，数据参考；借助易果的生鲜数据能力，获取不同区域用户生鲜消费的不同偏好。其二，迭代。生鲜本身具有季节性特点，加上用户消费行为的自我迭代，辅助决策行为。

无论是数据还是迭代，核心在于会员体系的搭建。但在传统便利店里，零售运作更多是基于门店运营以及交易本身。在肖欣看来，这正是电商与传统零售最大的差别——所有零售核心都是做三件事：获客、留存、促活。传统零售通过积分换购刺激复购，从而建立品牌粘性。而电商的一个理念体现在于，要最快速地培养用户消费习惯。

“不要考虑先怎么挣钱，要考虑怎么（给用户）塞钱，把原来靠6个月养成的习惯，让他在一个星期之内养成。”肖欣表示。下一步，则是将原本被线下物理场景“切割”的便利消费场景，通过线上渠道进行集中。

关于团队磨合，肖欣认为，鲜生活与好邻居并不是简单的控股与被控股的关系。在他看来，线下零售有很多细节是多年积累下来的经验，尊重线下零售的逻辑，是一堂必修课。

肖欣举了一个“包子与玉米”的例子。便利店的蒸屉里，通常并不会卖玉米，而是只卖包子。这并不是说不能卖玉米，而是出于成本和收益的考虑。因为每换上一根玉米，就要去掉四个包子。这也就意味着，每卖出一根玉米，可能就要损失四个买包子的顾客。显然，这不是一笔划算的买卖。

“线下很多东西，不干个五年、十年，不知道要这样干。”肖欣感慨道。

所以有个问题，当操盘的陶冶团队和控股方意见不一致的时候，怎么办？“线上听我的，线下听他的。”肖欣毫不犹豫的回答。

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鲜生活的定位

作为投资方，肖欣本身对于线下零售业既有自主创业的经历，也有系统的观察。一个问题是，作为控股大股东的鲜生活，这一轮新零售浪潮中究竟要扮演什么角色？

肖欣回应说，可以理解为一个即时消费零售平台，下面通过控股、参股、或者战略合作，通过门店落地对应的服务。“只是这个门店可能在不同城市叫不同名字。”就像前面所说，线下的问题，肖欣会更加尊重陶冶这样的零售老兵的意见。“我们的角色，更多是线上运营，会员运营，如何把你原来基于交易管理的便利店网络，通过一些门店的合作，让你看到新零售的模型。这都是下一步考虑的问题。”

这样一来，鲜生活对于自身的规划，是否会像盒马鲜生或者多点mall靠拢？肖欣表示，不排除更多可能。鲜生活的态度是，对于门店的运营和改造，鲜生活是一定要介入的。在改造门店的同时，带着生鲜供应链和流量运营体系，提高坪效，从而服务更多用户场景。当然，未来鲜生活能否有更大的想象空间，首先要看好邻居改造的效果。

从鲜生活自己的定位可以看出，经过一年多的新零售试验，对外开放零售能力，几乎已经成为赛道玩家们的一致共识。根据企业基因不同，在底层技术、会员营销、配送能力、商品供应链等方面，各有侧重。

而借助支付宝、微信、京东到家、新美大等线上平台，传统零售商们纷纷自建会员营销体系以及电商渠道，用户画像及消费数据的价值，也被重新审视。

这显然是一个买方市场，线下零售商的场景、用户数据价值水涨船高。这也很容易解释了，为何“选边站”会在2017年底蔚然成风——对于那些觊觎线下零售场景的互联网巨头而言，花钱购买一定量的投票权，是最简单粗暴、并且行之有效的策略。

对于零售商而来说，在接受赋能之前，心里掂量的，恐怕并不是哪个选择成本最优，而是到底应该站阿里？还是应该站腾讯？亦或者说，两家通吃？ 

一些便利店巨头已经做出了选择。昨日，全家、7-ELEVEn、罗森共1000多家门店正式入驻京东到家。至此，整个京东到家平台上目前入驻的便利店总数接近4000家。据了解，入驻京东到家的全家便利店增加了鲜食比例，以承接线上外卖需求。前面我们谈到，社区便利店与商圈便利店有诸多不同之处，但这仍对于鲜生活做出的一个警示是，便利店品牌本身是有机会、能力跳过平台，直接通过“品牌+配送”搭建线上零售渠道的。

另一方面，作为承接北京市场天猫一小时达服务的鲜生活，不可避免地要被意向合作者们，视为“阿里系”的探路使者。但无论对于拥有成熟零售解决方案的阿里，还是成熟生鲜供应链体系的易果来说，增加一道中间环节的价值都十分有限。

如何对外输出鲜生活本身的品牌影响力，无疑是鲜生活“便利+生鲜”理念成立与否的关键。至于未来是选择类似盒马的路径，还是多点mall的路径，并不是最核心问题。可以想见的是，赋能者以后也许会成为零售业一个独立的群体。

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